تعارض ممکن است تأیید کننده هدف گروه بوده و باعث ارتقا کارکرد سازمان شود. این نوع تعارضات کارکردی یا سازنده تلقی می شوند. تعارض هنگامی کارکردی است که موجب ابتکار و خلاقیت شده و علاقه افراد را به هم افزایش دهد و یا مشکلات و نا آرامی های بین طرفین را کاهش دهد. تعارض کارکردی به سازمان انرژی می دهد و تمایل افراد را نسبت به ارزیابی خود بالا می برد. تعارض موجب می شود که راه حل ها از کیفیت بالاتری برخوردار باشند زیرا در هنگام تصمیم گیری به واسطه ی وجود تعارض تمامی نظرات مورد بررسی قرار می گیرند، حتی راه حل هایی غیرعادی و یا راه حل هایی که توسط گروه های اقلیت مطرح می شود. تعارض همانند پاد زهری است که از هم رنگی با جماعت جلوگیری می کند. حتی در برخی موارد باعث می شود سازمان از سیاست های از پیش تعیین شده خود پیروی نکند و خلاقیت و نوآوری را در پی خواهد داشت. از سویی دیگر ارائه دیدگاه های جدید گروه را مجبور به بازنگری در اهداف و سنجش مجدد آن ها می کند و این خود باعث بروز واکنش از سوی گروه می شود.
تحریک تعارض چیست و چگونه می توان تعارضی سازنده ایجاد کرد؟
«کرینتر» عقیده دارد تحریک تعارض روشی برای مدیریت آن است. تحریک تعارض که نوعی تعارض کارکردی است، به معنی ایجاد تعارض و استفاده بهینه از آن است. منظور از این تحریک به وجود آوردن شرایطی است که در آن عقاید و نظرات مختلف برای قضاوت و ارزیابی دیگران در معرض قرار گذاشته می شود. این روش باعث ایجاد انگیزه در کارکنان می شود تا سلایق و نظرات مختلف خود را صریحا بیان کرده و سپس مدیران به حل آن بپردازند. برای انجام این کار می توان از روش های تحریک تعارض کارکرد ی استفاده کرد. این روش ها عبارت اند از:
- تغییر تصور و درک افراد به روش های گوناگون.
- اضافه کردن افراد جدید به گروه با ارزش های متفاوت.
- گزینش مدیر مناسب و غیرمستبد.
- ایفای نقش های متفاوت در تصمیمات گروهی.
- تعویض مکان فیزیکی گروه ها به جهت تحریک آن ها برای گفت وگو بیش تر.
- ترغیب به استفاده از منابع مشترک.
- فراهم آوردن برنامه های آموزشی در راستای بالا بردن آگاهی افراد در مورد مشکلات بالقوه.
- ارسال پیام های مبهم و تهدید آمیز به گروه ها.
- مشخص کردن اشخاص به صورت دوره ای به جهت ایجاد تفکر انتقادی.
- پیدا کردن دیدگاه های مخالف و متضاد.
تعارض غیر کارکردی چه مفهوم و اثراتی بر سازمان دارد؟
تعارض غیرکارکردی نوع دیگری از تعارض است که نه تنها باعث بهبود سازمان نمی شود، بلکه مانع از کارکرد مطلوب می شود. به این گونه تعارضات، مخرب نیز می گویند.
تعارض درصورتی که روابط را برهم زند و مانع انجام کارها شود مخرب بوده و سواستفاده های فیزیکی و روانی را به دنبال دارد. این نوع تعارض نوآوری و رضایت افراد را کاهش و در مقابل موجب افزایش نا آرامی و اضطراب در سازمان می شود. این گونه تعارض جوی غیرقابل اطمینان در سازمان پدید می آورد.
علاوه بر آن در تعارض غیرکارکردی ارتباط گروه ها باهم کم شده و انسجام سازمان از بین می رود. هم چنین اهداف تحت تأثیر اختلافات بین افراد قرار می گیرد و اگر تعارض بیش ازاندازه باشد گروه و یا سازمان متلاشی شده و کارها متوقف می شوند. در این صورت تعارض نمی تواند سازنده باشد درحالی که اگر تعارض ایجاد شده در سطح متعادلی باشد می توان از آن برای بهبود و ارتقا اهداف سازمان استفاده کرد. به بیان دیگر اگر میزان تعارض بسیارکم و یا بسیارزیاد باشد در هر دو حالت کاهش کارایی سازمان را به دنبال دارد و اگر تعارض در حد متوسط باشد باعث افزایش عملکرد سازمان می شود.
از دیدگاه «آونز» اگر پاسخ مدیر به تعارض منفی باشد، جو سازمان بحرانی و نا آرام خواهد شد و در نتیجه باعث ناکامی در کارکنان شده و به تعارض مخرب تبدیل می شود و درنهایت باعث کاهش سلامت سازمانی خواهد شد، اما اگر پاسخ مدیر در مقابل تعارض مثبت باشد فرهنگ تشریک مساعی را در سازمان به وجود می آورد، همکاری در سازمان افزایش می یابد و منجر به توسعه سلامت سازمانی می شود، در نتیجه کارایی سازمان را می افزاید.
مدیران برای حل تعارض چه شیوه هایی را به کار می گیرند؟
برای حل تعارض سه روش گفت وگو و مذاکره، روش غیررسمی کد خدا منشانه و مشارکت دادن اطرافیان وجود دارد.
گفتگو و مذاکره: این روش ابزاری مهم در مدیریت حل تعارض محسوب می شود. این روش به دنبال دستیابی به اهداف ورای درک و فهم اعضای سازمان است. این شیوه مبتنی بر یک معمای مشترک بوده و سعی دارد شیوه ای نو از عقلانیت را نشان دهد. در گفتگو و مذاکره چهار عامل مهم وجود دارد که عبارت اند از:
- میزان وابستگی اطرافیان به هم.
- تعارض درک شده میان افراد.
- تعامل فرصت طلبانه افراد.
- امکان توافق.
یک مذاکره منطقی در صورتی شکل خواهد گرفت که بین طرفین ارتباط ایجاد شود، طرفین اقدام به تبادل اطلاعات کنند، گروه‌ها توانایی اعمال نفوذ را بر دیگری داشته باشند، به نتیجه مطلوب دست یابند و در انتها تفاهم نامه ای تنظیم شود.
حل تعارض غیررسمی یا کد خدا منشانه: روش دیگری که در حل تعارض می تواند به مدیران کمک کند روش‌هایی غیررسمی هم چون استفاده از میانجی و حکم است. منظور از میانجی فردی با تجربه است که طرفین تعارض را برای رسیدن به راه حلی مناسب رهبری و هدایت می کند. تصمیم گیری به عهده میانجی نیست بلکه او تنها بستری مناسب برای تصمیم گیری فراهم می کند. منظور از حکم فردی آگاه است که با استفاده از شواهد و مدارک اقدام به تصمیم گیری می کند. تصمیمات او بر پایه ی قانون است.
مشارکت دادن اطرافیان تعارض: روش دیگر حل تعارض مشارکت بین طرفین است. گروه ها با مشارکت و قبول مسئولیت نسبت به مسئولیت و نقش خود احساسی مناسب خواهند داشت و خود را در تصمیم گیری و حل مسائل مسئول و تأثیرگذار دانسته و احساس شکست نخواهند کرد.
برخی مدیران ممکن است از قدرت و اعمال زور برای حل تعارض ها استفاده کنند و درصورتی که تعارض بین دو گروه باشد تصمیم مدیر به نفع یک گروه خواهد بود. در این صورت ممکن است هر دو گروه با هم توافق کنند اما تفاهمی بین آن‌ها ایجاد نمی شود. از سویی دیگر مدیر ممکن است طرفین را به سازش دعوت کند و آن‌ها را دلداری دهد. این رفتار مدیر در مقابله با تعارض باعث تشویق و ترغیب به همکاری در سازمان می شود اما نمی تواند به گونه ای ریشه ای تعارض را حل کند.
